第八章 寓執(zhí)行于戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的執(zhí)行不能只靠高層管理者或是中層的經(jīng)理們，而是要依靠公司從上到下的每一個(gè)人。只有當(dāng)公司的所有員工都圍繞著一項(xiàng)戰(zhàn)略，不計(jì)成敗共同努力，這家公司才能成為一個(gè)堅(jiān)定有力的執(zhí)行者?？朔M織內(nèi)部的障礙是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵一步，否則再好的戰(zhàn)略也將無(wú)功而返。

不過(guò)歸根到底，戰(zhàn)略的有效執(zhí)行取決于公司員工的態(tài)度和行為。對(duì)于既定的戰(zhàn)略，公司需要營(yíng)造一種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)的文化，從而激勵(lì)員工對(duì)戰(zhàn)略的內(nèi)在精神，而非字面上的意思，加以執(zhí)行。只有當(dāng)員工的個(gè)人意志和公司新的戰(zhàn)略相一致時(shí)，員工才能自覺(jué)自發(fā)地，而不是被動(dòng)地執(zhí)行戰(zhàn)略。

推行藍(lán)海戰(zhàn)略時(shí)，這更成為一項(xiàng)挑戰(zhàn)。當(dāng)戰(zhàn)略的調(diào)整要求員工改變?cè)瓉?lái)的工作習(xí)慣，走出各自的舒適區(qū)時(shí)，員工會(huì)不安地猜測(cè)，戰(zhàn)略調(diào)整到底意味著什么？公司的高層真是想通過(guò)調(diào)整來(lái)贏得未來(lái)發(fā)展？還是想把戰(zhàn)略調(diào)整當(dāng)作一個(gè)裁員的借口。

距離決策層越遠(yuǎn)的員工對(duì)戰(zhàn)略的制定過(guò)程了解得越少，他們的不安也最強(qiáng)烈。對(duì)于一線員工來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的執(zhí)行就體現(xiàn)在他們的日常工作當(dāng)中。一項(xiàng)不考慮他們想法和感受的戰(zhàn)略，必然讓一線員工感到如芒刺在背。當(dāng)高層覺(jué)得剛剛作出了一項(xiàng)正確的戰(zhàn)略選擇時(shí)，基層的情況可能完全不是這么回事。

這里就牽涉到藍(lán)海戰(zhàn)略的第六項(xiàng)原則：從一開(kāi)始，就要讓執(zhí)行成為整個(gè)戰(zhàn)略的一部分。在公司的各級(jí)員工中營(yíng)造忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)的文化，提高員工對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的自覺(jué)性，可以最大限度地降低由于對(duì)戰(zhàn)略不信任、不配合甚至抵觸而帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)。這種管理風(fēng)險(xiǎn)無(wú)論在藍(lán)海戰(zhàn)略還是紅海戰(zhàn)略的推行中都存在，但由于藍(lán)海戰(zhàn)略通常伴隨著更大的力度改革，因此它的管理風(fēng)險(xiǎn)也就更大。降低這一風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于藍(lán)海戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要。公司必須超越原來(lái)胡 蘿卜加大棒的激勵(lì)機(jī)制，在戰(zhàn)略執(zhí)行中引入公平操作（fair process）的方法和理念。

我們的研究表明，公平操作與否是藍(lán)海戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵變量。公平操作的到位與缺位決定了公司戰(zhàn)略執(zhí)行的努力是卓有成效還是徒勞無(wú)功。

操作不當(dāng)，執(zhí)行失敗

虜伯公司（lubber）是一家全球領(lǐng)先的液體冷卻劑制造商，其產(chǎn)品主要用于金屬加工行業(yè)，產(chǎn)品種類(lèi)數(shù)以百計(jì)。因此對(duì)于買(mǎi)家來(lái)說(shuō)，挑選合適的冷卻劑種類(lèi)是一個(gè)精細(xì)的過(guò)程，必須先在機(jī)器上測(cè)試后，再通過(guò)模糊控制邏輯加以確定。整個(gè)過(guò)程耗時(shí)耗力，對(duì)于買(mǎi)賣(mài)雙方都代價(jià)高昂。

為此，虜伯公司開(kāi)發(fā)了一套使用人工智能的專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)，可以降低整個(gè)選擇過(guò)程的復(fù)雜程度，減少測(cè)試時(shí)間和和成本支出，選擇的差錯(cuò)率也可以從業(yè)界平均的50%提高到僅10%，這些都是客戶(hù)能獲得的好處。對(duì)于虜伯公司自己來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售過(guò)程明顯簡(jiǎn)化，費(fèi)用支出降低，銷(xiāo)售代表得以有更多的時(shí)間用于開(kāi)拓新的客戶(hù)。

然而，這一雙贏的創(chuàng)新戰(zhàn)略從一開(kāi)始就陷入困境。倒不是這套系統(tǒng)本身有什么不好，而是銷(xiāo)售人員都不接受這一創(chuàng)新戰(zhàn)略。

由于在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，銷(xiāo)售部門(mén)都沒(méi)有參與，于是就出現(xiàn)了一個(gè)管理團(tuán) 隊(duì)和開(kāi)發(fā)人員都始料不及的問(wèn)題。在銷(xiāo)售代表看來(lái)，他們工作中最有價(jià)值的部分就是幫助客戶(hù)從花樣繁多的冷卻劑中選擇合適的品種。但有了專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)，他們的工作就失去了原有最有價(jià)值的部分，變成了僅僅是去爭(zhēng)取更多的訂單，這當(dāng)然讓他們很不滿(mǎn)。

銷(xiāo)售人員感到自己的工作受到了威脅，于是經(jīng)常當(dāng)著客戶(hù)的面表示出對(duì)專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)的懷疑，銷(xiāo)售量并沒(méi)有什么增長(zhǎng)。管理層發(fā)現(xiàn)了銷(xiāo)售部門(mén)的不配合，并逐漸意識(shí)到事先的、合理的過(guò)程管理對(duì)降低管理風(fēng)險(xiǎn)的重要性。最終，管理層決定從市場(chǎng)上召回這套系統(tǒng)，同時(shí)改善與銷(xiāo)售部門(mén)之間的相互信任。

公平操作的力量

那么，公平操作到底是什么意思？它對(duì)于戰(zhàn)略和執(zhí)行來(lái)說(shuō)又有什么樣的作用呢？盡管“公平”、“公正”這樣的概念古已有之，但“公平操作”這一概念卻是直到二十世紀(jì)70年代才由john w. thibaut和laurens walker兩位社會(huì)學(xué)家提出的。他們?cè)趯?duì)司法心理學(xué)的研究中，首度提出了“過(guò)程公正”（procedural justice）這一概念。他們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，人們對(duì)司法制度的信任正是基于對(duì)過(guò)程公正的信任。審判的過(guò)程是否公正，和審判的結(jié)果是否公正，具有同樣的重要性。如果人們認(rèn)為審判過(guò)程是公正的，那么對(duì)于最終的判決也往往是滿(mǎn)意的。

把“過(guò)程公正”這一概念移植到管理上，就是我們所說(shuō)的“公平操作”。在司法中，過(guò)程公正使得人們對(duì)司法的結(jié)果有了事先就準(zhǔn)備接受的預(yù)期。在公司管理中，把公平操作引入戰(zhàn)略決策，可以使員工對(duì)最終制定的戰(zhàn)略更加信任，并自覺(jué)自愿地加以執(zhí)行。

對(duì)一項(xiàng)戰(zhàn)略的自覺(jué)執(zhí)行當(dāng)然勝于被動(dòng)地執(zhí)行，它使得員工能夠關(guān)注戰(zhàn)略的內(nèi)在要求，發(fā)揮各自的積極性和創(chuàng)造性，甚至在職責(zé)范圍以外都能各盡所能。圖8-1顯示了人們?cè)诠讲僮鞯倪^(guò)程中對(duì)工作的態(tài)度行為的特點(diǎn)。

公平操作的3e原則

對(duì)公平操作的定義包含有三個(gè)互相依賴(lài)的要素：參與（engagement）、解釋?zhuān)╡xplanation）、和清晰的預(yù)期（clarity of expectation）。無(wú)論對(duì)于高層管理者還是店面的銷(xiāo)售人員，這三個(gè)要素都很重要，我們把這稱(chēng)之為公平操作的3e原則。

“參與”意味著允許個(gè)人在戰(zhàn)略決策的過(guò)程發(fā)表意見(jiàn)，包括提出不同意見(jiàn)和展開(kāi)爭(zhēng)論。這樣的溝通顯示出管理層對(duì)個(gè)人意見(jiàn)的尊重，而對(duì)爭(zhēng)論的鼓勵(lì)則可以激勵(lì)大家的思路，形成更有質(zhì)量的綜合意見(jiàn)。參與的作用使得管理層做出更明智的戰(zhàn)略決策，也使得所有參與決策過(guò)程的員工對(duì)最終形成的戰(zhàn)略負(fù)有執(zhí)行的義務(wù)。

“解釋”是為了使與戰(zhàn)略決策相關(guān)和受決策影響的員工都能夠理解最終的決定。對(duì)戰(zhàn)略決策背后的理念進(jìn)行闡釋可以讓員工相信，自己的意見(jiàn)和自身的利益都已在整體的戰(zhàn)略中得以考慮。哪怕自己的意見(jiàn)沒(méi)有被接受，員工仍然可以信任公司的戰(zhàn)略部署。同時(shí)，解釋的過(guò)程也是傾聽(tīng)員工意見(jiàn)的有效反饋過(guò)程。

“清晰的預(yù)期”則要求在戰(zhàn)略制定以后，管理層要明確新的游戲規(guī)則。盡管預(yù)期可能比較嚴(yán)苛，但員工應(yīng)該事先被告知評(píng)判業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，以及如果意見(jiàn)完成得不好會(huì)受到什么樣懲罰，新的戰(zhàn)略到底是要達(dá)到什么目的？總體目標(biāo)和階段性的目標(biāo)都是什么？各自的職責(zé)是什么？在公平操作的過(guò)程中，具體目標(biāo)、預(yù)期、職責(zé)分工并非最重要，最重要的是大家都能有統(tǒng)一、清晰的認(rèn)識(shí)。當(dāng)員工都對(duì)戰(zhàn)略的預(yù)期有明確的認(rèn)識(shí)，那么各種扯皮、推諉就少了，取而代之的是對(duì)戰(zhàn)略的迅速執(zhí)行。

總而言之，上述三項(xiàng)原則共同作用才能帶來(lái)公平操作，三者缺一不可。

雙“廠”記

3e原則如何對(duì)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響？不妨來(lái)看一家電梯制造企業(yè)艾柯（elco）的故事。二十世紀(jì)80年代末，電梯行業(yè)市場(chǎng)萎縮，在美國(guó)一些大城市，寫(xiě)字樓空置率超過(guò)了20%。

由于市場(chǎng)萎縮，艾柯公司試圖通過(guò)引入藍(lán)海戰(zhàn)略來(lái)降低成本和擺脫激烈的競(jìng)爭(zhēng)困局。作為整體戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟，公司準(zhǔn)備將原來(lái)批量化生產(chǎn)的管理模式調(diào)整為以小組為單位開(kāi)展生產(chǎn)的“單元生產(chǎn)”模式，對(duì)這一點(diǎn)，管理層已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，整裝待發(fā)，準(zhǔn)備盡快推行。

公司準(zhǔn)備在其下屬的切斯特（chester）工廠首先引入新的管理模式進(jìn)行試點(diǎn)，然后再推廣到另一處的高地（high park）工廠。理由很簡(jiǎn)單，切斯特廠的勞資關(guān)系簡(jiǎn)單，甚至沒(méi)有工會(huì)。管理層相信在模式轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，切斯特廠的員工一定會(huì)非常配合。用公司的話來(lái)說(shuō)：這是一支理想的員工隊(duì)伍。而高地廠的工會(huì)勢(shì)力強(qiáng)大，很可能會(huì)反對(duì)上新模式。管理層希望通過(guò)切斯特廠的模式切換取得成功，從而對(duì)高地廠產(chǎn)生積極的示范效應(yīng)。

理論美妙，實(shí)際卻難料。新的管理模式很快在切斯特廠造成一片混亂，數(shù)月之間，成本失控，業(yè)績(jī)急劇下滑，員工甚至考慮要重新成立工會(huì)。絕望的廠長(zhǎng)不得不向總公司求援。

而高地廠雖然一慣有著不合作的名聲，但這次的情形卻截然相反。高地廠的廠長(zhǎng)每天都擔(dān)心會(huì)出事，可最終什么狀況都沒(méi)發(fā)生。員工雖然覺(jué)得新決策不好，但認(rèn)為公司對(duì)他們合情合理，他們也就愿意配合，于是迅速完成了對(duì)新模式的移植，而這恰恰是公司新戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分。

仔細(xì)分析就能發(fā)現(xiàn)，貌似反常的結(jié)果背后是有原因的。在切斯特廠，艾柯公司的管理層違背了公平操作的所有三條基本原則。第一，員工沒(méi)有參與決策。由于缺乏對(duì)新模式移植的經(jīng)驗(yàn)，艾柯公司聘請(qǐng)了一家咨詢(xún)公司，要求咨詢(xún)公司盡可能不干擾原來(lái)的工作秩序，盡快設(shè)計(jì)出管理模式移植方案。于是，當(dāng)切斯特廠的工人第二天上班時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們中間多了一群西裝革履的陌生人，不和工人交 流，說(shuō)著一套工人也不懂的東西，不時(shí)寫(xiě)寫(xiě)劃劃。甚至有傳言說(shuō)，這些人在工廠下班后還在車(chē)間里轉(zhuǎn)悠，于是工人更加議論紛紛。

這段時(shí)間里，廠長(zhǎng)也不在廠里，而是正在公司總部與咨詢(xún)專(zhuān)家磋商，本意是為了避免干擾生產(chǎn)，結(jié)果卻事與愿違。員工陷入了不安，猜測(cè)他們的船長(zhǎng)為什么會(huì)棄船離去，謠言進(jìn)一步升級(jí)了。每個(gè)人都開(kāi)始相信，工廠要裁員，他們要下崗了。廠長(zhǎng)經(jīng)常不解釋原因就外出的事實(shí)很明顯就是在逃避工人，意味著管理層“要結(jié)束這里”。信任感和責(zé)任感在切斯特廠的工人中很快蕩然無(wú)存。

不久，工人們又在報(bào)紙上看到別的工廠在咨詢(xún)公司的幫助下結(jié)業(yè)的消息，他們深信自己的廠同樣也有裁員的打算，失業(yè)的危險(xiǎn)迫在眉睫。事實(shí)上，艾柯公司并沒(méi)有關(guān)閉工廠的意思，他們只想通過(guò)降低成本，提高生產(chǎn)效率來(lái)突破競(jìng)爭(zhēng)的困局。遺憾的是，工人對(duì)此無(wú)從得知。

切斯特廠的管理層對(duì)戰(zhàn)略的解釋工作也不到位。他們沒(méi)有對(duì)工人們解釋新的戰(zhàn)略決策到底是什么，以及對(duì)工人的工作方式有什么影響。經(jīng)理們只是在一個(gè)半小時(shí)的短會(huì)上向員工們告知了這一決策。員工聽(tīng)到了他們長(zhǎng)久以來(lái)的工作方式將被廢除，取而代之的是一種叫做“生產(chǎn)單元”的新玩意兒。也沒(méi)人來(lái)解釋一下為什么需要戰(zhàn)略調(diào)整，公司打算如何在競(jìng)爭(zhēng)中突出重圍，以及制造環(huán)節(jié)在整個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整中處于何種重要地位。工人們默不作聲，如坐針氈，對(duì)于戰(zhàn)略調(diào)整背后蘊(yùn)含的理念一無(wú)所知。經(jīng)理們把工人的沉默當(dāng)做了默認(rèn)和接受，卻忘了他們自己也是經(jīng)過(guò)了好幾個(gè)月，才接受了新戰(zhàn)略中關(guān)于“生產(chǎn)單元”的調(diào)整。

計(jì)劃既定，工廠就開(kāi)始部署生產(chǎn)環(huán)節(jié)。當(dāng)工人問(wèn)及崗位調(diào)整的原因時(shí)，只是簡(jiǎn)單地被告知是為了“提高效率”，也沒(méi)有解釋怎么就提高了效率。工人們對(duì)發(fā)生在他們身上的事一頭霧水，有些工人對(duì)自己的新崗位感到厭惡。

經(jīng)理們還忽略了向工人們解釋?zhuān)碌纳a(chǎn)模式對(duì)工人的預(yù)期是什么。他們只是告訴員工，今后對(duì)業(yè)績(jī)的考核將以小組為單位，而不再是對(duì)個(gè)人的考核，效率高的工人要與同組效率較低的工人密切協(xié)作。但經(jīng)理們沒(méi)有進(jìn)一步解釋?zhuān)碌囊孕〗M為單位的工作方式究竟應(yīng)該如何運(yùn)作。

由于違背了公平操作的3e原則，員工喪失了對(duì)管理層和戰(zhàn)略調(diào)整的信任。雖然實(shí)際上新的單元生產(chǎn)模式對(duì)工人們好處很大，比如請(qǐng)假和排班更容易，有機(jī)會(huì)接受各方面的技能培訓(xùn)等，但工人只看到了不好的一面?？謶趾筒话苍诠と水?dāng)中爆發(fā)出來(lái)，他們拒絕幫助那些“連自己的活都干不完的懶人”，認(rèn)為是在管閑事，還說(shuō)“我干好自己的工作，你也干好自己的份內(nèi)事”。

切斯特廠的模范員工隊(duì)伍開(kāi)始四分五裂。工人第一次拒絕指派的任務(wù)，“就算炒我魷魚(yú)”也不干。原來(lái)很有人緣的廠長(zhǎng)已經(jīng)失去了信任，工人們繞過(guò)他，直接向總公司的老板投訴。由于公平操作的缺位，切斯特廠的員工對(duì)新戰(zhàn)略所要求的調(diào)整拒絕執(zhí)行。

與之相反，高地廠的管理層在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)完全遵守了公平操作的三原則。當(dāng)咨詢(xún)公司來(lái)到工廠的時(shí)候，廠長(zhǎng)把他們介紹給全廠員工。工廠的管理層多次召開(kāi)全廠大會(huì)，開(kāi)誠(chéng)布公地討論了行業(yè)的不景氣，公司必須通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)降低成本，提高生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)管理層也談到他們?cè)谄渌S考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)單元的制造模式確實(shí)有助于提高效率，而且這對(duì)于公司的整體戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)說(shuō)具有決定性的意義。工廠事先還和工人約法三章，解除了工人對(duì)于裁員的擔(dān)心。在考核業(yè)績(jī)方面，原來(lái)的辦法不再適用，經(jīng)理們和工人一起制定了新的考核辦法，并明確了各小組的崗位職責(zé)。在工人眼里，目標(biāo)和預(yù)期都十分明確。

通過(guò)對(duì)公平操作三原則的依次使用，管理層贏得了高地廠工人的理解。工人也覺(jué)得自己的廠長(zhǎng)非常了不起，對(duì)于總公司在戰(zhàn)略調(diào)整中遇到的困難抱著同情的態(tài)度。工人們認(rèn)為，這項(xiàng)改革非常必要，非常值得，也能夠成功。

上述經(jīng)歷對(duì)于艾柯公司的管理層來(lái)說(shuō)，至今仍是他們職業(yè)生涯中最痛苦的經(jīng)歷之一。他們從中了解到，一線員工對(duì)于過(guò)程的關(guān)注絲毫不遜于高層的管理者。在戰(zhàn)略制定和實(shí)施的過(guò)程中違背公平操作的原則，將使得最好的員工變成最差的員工，成為戰(zhàn)略執(zhí)行的懷疑者和反對(duì)者。而如果遵循公平操作的原則，最差的員工就會(huì)變成最好的員工，再艱難的戰(zhàn)略調(diào)整也將得到他們自覺(jué)自愿的支持和信任。

為什么公平操作至關(guān)重要？

為什么公平操作對(duì)于人們的態(tài)度和行為有如此重要的影響？特別是，為什么對(duì)公平操作原則的遵循和違背能夠決定戰(zhàn)略執(zhí)行的成??？不妨歸結(jié)為理性和感性?xún)煞矫娴脑颉?/p>

從情感的角度來(lái)看，每個(gè)人都希望被人認(rèn)為有價(jià)值，不是作為“勞動(dòng)力”、“員工”、或是“人力資源”，而是作為一個(gè)受尊重、有尊嚴(yán)和希望獲得成就感的個(gè)體。無(wú)論地位高低，每個(gè)人都有這樣的需要。從理性的角度來(lái)看，員工希望自己的意見(jiàn)能夠受到重視，別人在聽(tīng)到他們理性的想法之后，愿意和他們解釋溝通。在調(diào)查中，我們經(jīng)常聽(tīng)到“我認(rèn)識(shí)的每個(gè)人都這么想”或“大家都覺(jué)得”這樣的話，以及“大伙兒”、“人們”這樣的詞，這足以讓管理者們看到，公平操作無(wú)論從感性還是理性方面都具有普遍適用的意義。

理性和感性認(rèn)知理論

公平操作理論在戰(zhàn)略制定中的運(yùn)用與理性和感性認(rèn)知理論原有密切的關(guān)系。各種行為證明，人都有信任和擁抱的渴望，都有對(duì)自身知識(shí)、才能和經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)在信心。

當(dāng)人們覺(jué)得自己的知識(shí)受到重視，他們就更愿意和別人分享這些知識(shí)，事實(shí)上，他們會(huì)覺(jué)得這是對(duì)他們自身價(jià)值的鼓勵(lì)和肯定。與此類(lèi)似，當(dāng)人們?cè)谇楦猩鲜艿秸J(rèn)同，在他們的行為和制定的戰(zhàn)略之間有了情感上的聯(lián)系，讓他們更樂(lè)意付出。在frederick herzberg關(guān)于行為動(dòng)機(jī)古典研究中，認(rèn)知感被認(rèn)為是最重要的行為動(dòng)機(jī)，它使得人們可以超越自己的職責(zé)范圍，自愿進(jìn)行合作。因此，公平操作傳遞出的理性和感性認(rèn)知可以使員工更好地運(yùn)用他們的知識(shí)和才能，自覺(jué)努力，從而帶來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行的成功。

另一方面，對(duì)公平操作的違背也意味著理性和感性認(rèn)知的反面，認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)也同樣重要。對(duì)思考和行為模式的觀察可以總結(jié)如下：如果人們感到自己的知識(shí)并不重要，他們會(huì)感到生氣，并且不再愿意和別人分享他們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他們會(huì)把自己好的想法和創(chuàng)意隱藏起來(lái)。而且，他們也會(huì)拒絕接受別人的意見(jiàn)，就好像是在說(shuō)：“你不重視我的意見(jiàn)，我也不重視你的意見(jiàn)，我也不相信，不在乎你的決定?！?/p>

類(lèi)似地，如果人們?cè)谇楦猩细械讲皇苤匾?，他們也?huì)感到生氣，并且在工作中變得不投入，甚至采取消極怠工之類(lèi)的敵對(duì)行動(dòng)，就像切斯特廠出現(xiàn)的情況那樣。員工如果覺(jué)得公司的戰(zhàn)略對(duì)他們不公平，他們就會(huì)不顧戰(zhàn)略本身好不好，甚至對(duì)他們自己有沒(méi)有好處，就采取了反對(duì)的態(tài)度。缺乏對(duì)戰(zhàn)略制定過(guò)程的信任，必然帶來(lái)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果的不信任。這就是公平操作對(duì)情感方面的影響。圖8-2顯示了我們觀察到的一般模式。

圖8-2：公平操作存在與缺位對(duì)執(zhí)行的逐步影響

公平操作和藍(lán)海戰(zhàn)略

責(zé)任感、信任和自覺(jué)的配合不僅僅是態(tài)度和行為，它們是實(shí)實(shí)在在的資本。當(dāng)信任存在，人們對(duì)于他人的意圖和行為就更有信心；當(dāng)責(zé)任感存在，人們就更能夠自覺(jué)地超越一己私利。

詢(xún)問(wèn)任何一家成功地制定和實(shí)施了藍(lán)海戰(zhàn)略的公司，你都會(huì)聽(tīng)到這一實(shí)在的資本對(duì)于他們的成功有多么重要。而在那些藍(lán)海戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的公司，你也會(huì)聽(tīng)到缺乏這一資本是執(zhí)行失敗的重要原因。因?yàn)槿狈π湃胃泻拓?zé)任感，公司的戰(zhàn)略調(diào)整就缺少合力。責(zé)任感、信任、自覺(jué)配合對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行意味著速度、質(zhì)量和堅(jiān)定的決心，它們使得戰(zhàn)略能夠迅速、低成本地得以執(zhí)行。

至于如何在公司內(nèi)營(yíng)造責(zé)任、信任和自覺(jué)配合，就是要把戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略制定結(jié)合在一起考慮。不少公司把它們分開(kāi)考慮，這就是它們的戰(zhàn)略執(zhí)行拖沓和出問(wèn)題的原因。當(dāng)然，傳統(tǒng)的胡 蘿卜加大棒式的激勵(lì)方式也有用處，但要激勵(lì)人們超過(guò)自身的利益時(shí)，這種方式就顯得不足。當(dāng)行為的不確定性增加，后一種方式很可能還會(huì)產(chǎn)生反效果。

公平操作可以解決這一兩難。通過(guò)在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中引入公平操作的原則，執(zhí)行從一開(kāi)始就成為了戰(zhàn)略的一部分。由于操作公平，即使戰(zhàn)略調(diào)整需要員工犧牲暫時(shí)的利益，或是與員工的預(yù)期不完全一致，員工也有一種責(zé)任感來(lái)支持戰(zhàn)略的實(shí)施。員工理解暫時(shí)的妥協(xié)和犧牲是有必要的，是為了公司發(fā)展這一長(zhǎng)期的利益。無(wú)論公司的藍(lán)海戰(zhàn)略的具體內(nèi)容是什么，引入戰(zhàn)略合作伙伴也好，生產(chǎn)單元外包也好，或者是調(diào)整銷(xiāo)售隊(duì)伍、改變制造流程，還是把電話中心從美國(guó)搬到印度，我們的觀察發(fā)現(xiàn)，公平操作對(duì)此確有實(shí)效。